Pixar ve Ötesine

Pixar’daki çalışma sürem Steve ile 1994’te yaptığımız ilk konuşmalardan 2006 yılında gerçekleşen şirketin Disney’e satışına kadar sürmüştü. Burada çalışma fırsatı, hayatımın en büyük ayrıcalıklarından biriydi. Pixar’ın efsanevi yaratıcılık ve üretim süreçleri hakkında çok şey yazılmış olmasına karşın ben hikâyeye başka bir açıdan bakmaktayım. Bu bakış açısı; Pixar’ın gelişmesi ve büyümesini mümkün kılan stratejik ve işletme zorunlulukları ile ilgilidir.

Bu kitap dünyanın oyuncaklar, böcekler, balıklar, canavarlar, arabalar, süper kahramanlar, şefler, robotlar ve de duygulara âşık olmasına neden olan küçük bir şirketin altta yatan güçlerden nasıl ortaya çıktığının hikâyesidir. Benim buradaki hikâyem, bir telefon konuşması ile başladı. 1994 yılının Kasım ayında bir öğleden sonra ofis telefonum çaldı. Telefonu kapattıktan sonra verdiğim ilk tepki şok geçirmek oldu. Steve Jobs’tan beklenmedik bir telefon… Ancak bu ilk heyecandan sonra Pixar’ı araştırmaya başladım. Steve Pixar’ı sekiz sene önce George Lucas, Lucasfilm’den ayırdığı zaman almıştı. Daha sonra şirkete son teknoloji bir görüntü bilgisayarı ve buna eşlik eden bir yazılım geliştirme umudu ile milyonlarca dolar akıtmıştı. Sonuç: Çok fazla şey yoktu. Pixar uzun zaman önce bir bilgisayar geliştirme arayışından vazgeçmişti ve konuştuğum hiç kimse için şirketi neyin ayakta tuttuğu belli değildi.

Steve kendisi NeXT’teyken, işi yönetecek, stratejiyi aktaracak ve bunu insanlara taşıyacak birinin Pixar’da olmasını istiyordu. Eğer bu işi kabul edersem ve de Pixar başarısız olursa namımla birlikte çok dikkatli bir şekilde inşa ettiğim kariyerim de çok büyük bir darbe alacaktı. Pixar ile ilgili durum şuydu: Disney film yapım maliyetlerini öderken RenderMan yazılım satışları ile animasyonlu reklamlar biraz gelir getirmekteydi. Ancak bunlar Pixar’ın harcamalarını karşılamıyordu. Aradaki açığı her ay Steve’in yazdığı çeklerle kapatıyorlardı. Steve şirkete şimdiye kadar 50 milyon dolara yakın yatırım yapmıştı. Eğer CFO olursam, her ay para için Steve’e gidecek olan ben olacaktım. Bu kulağa çok da eğlenceli gelmiyordu. Yine de kabul ettim.

Pixar’ın odaklandığı öncelikli dört alan vardı: RenderMan yazılımı, animasyonlu reklamlar, animasyonlu kısa filmler ve de halen Oyuncak Hikâyesi kod adı ile anılan uzun metrajlı bir animasyon filmi. Pixar’ın birkaç yıldır satmakta olduğu ve Pixar için bir gurur kaynağı olan yazılım paketi RenderMan ile işe başladım. Daha sonra Oyuncak Hikâyesi’nin iş potansiyelini anlamaya çalıştım. Bunu anlama işine başlamak için en uygun yer elbette ki Pixar’ın Disney ile yapmış olduğu ve neredeyse dört sene önce 6 Eylül 1991’de imzalanan orijinal yapım anlaşmasıydı. İlk üç alan gelecek vadetmiyordu, umudumuz uzun vadede Oyuncak Hikâyesine bağlıydı. Geleceğimizi ve varlıklarımızı dünyanın en zengin ve en güçlü şirketlerinden biri olan Disney kontrol ediyordu. Ve tüm bunlara ilave olarak Pixar ile sahibi olan Steve arasında korkunç derecede gergin bir ilişki mevcuttu. Elimizdeki kartlar işte bunlardı.

Şirket Oyuncak Hikâyesi’ni bitirme baskıları altında iki büklüm olmuşken, Oyuncak Hikâyesi’nin gösterime girmesinin finansal sonuçlarını anlamak durumundaydım. Disney ile olan anlaşmaya dayanarak bazı basit hesaplamalar yapmıştım ancak bunlar iyi birer tahmin sayılabilirdi. Sorular yeteri kadar basitti: Filmler nasıl para kazanıyor ve bu para kime gidiyor? Diğer bir deyişle, eğer bir sinema bileti ve patlamış mısır alırsam, dolarları kim alıyor? Sinema salonu mu? Filmi dağıtan stüdyo mu? Filmi yapan kişiler mi? CFO olarak bu temel şeyleri bilmemem neredeyse utanç vericiydi.

Ayrıca Steve baskısını arttırıyor, Pixar’ı ne zaman halka açacağımızı bilmek istiyordu. Sanki halka açılmanın oyunun sonu olduğunu, bunu başarabilirsek her şeyin sihirli bir şekilde yoluna gireceğini düşünüyordu. Oysa halka açıldığımızda Pixar’ın üzerinde çok büyük bir baskı olacaktı. Tüm dünya sendeleyeceğimiz tek bir an için bizi izleyecek, her yanlış adımımızı büyütecekti. Pixar’ı daha iyi bir geleceğe taşıyabileceği gibi geri de götürebilirdi.

Bir girişim şirketinin başarısında pay sahibi olmanın aracı Silikon Vadisi’nin para birimi haline gelmiş bir kâğıt varlık olan hisse senedi opsiyonudur. Bir hisse senedi opsiyon planı bir şirketin çalışanlarının yararına kenara hisse senetlerinin belli bir yüzdesini ayırmasını gerektirir. Pixar’ın %100’üne Steve sahip olduğu için bu plana girecek olan yüzdenin tamamı şirketteki onun kişisel çıkarını azaltacaktı. Bu konuda kum torbasına dönmüştüm: Pixar çalışanları Steve’i koruduğumu düşünüyorlardı. Steve ise Pixar çalışanları için çok fazla şey istediğimi düşünüyordu. Hisse senedi opsiyonu konusunu ne zaman açsam sinirlenmeye başlıyordu. En sonunda Steve’i makul bir sayıda ikna etmeyi başardım.

Pixar’a bir şans yaratmak için bir iş planı, bir yol haritasına ihtiyacımız vardı. Sonsuz sayıda gibi görünen permütasyonlara baktıktan sonra en nihayetinde geliştirdiğimiz planın dört sütunu vardı. 1. Filmlerin kârlarındaki payımızı dörde katlamak. 2. Kendi yapım masraflarımızı karşılamak için en az 75 milyon dolar sermaye toplamak. 3. Şu anda yaptığımızdan çok daha sık film yapmak. 4. Pixar’ı bir dünya markasına dönüştürmek.

Pixar gibi küçük bir şirketin ihtiyaç duyduğu miktardaki parayı toplamasının tek yolu şirketi halka açmaktı. Kendi filmlerimizi yapmamız ve bunların kârlarının daha büyük paylarını kazanmamız ancak böyle mümkündü. Ancak Steve’in Pixar’ın halka arzını gereğinden fazla iyimser görmesinden endişe duyuyordum. Bu nedenle, Steve’den Pixar’ın taşıdığı riskleri açıklama konusunda üstü kapalı bir izin almıştım. Ayrıca halka açılma öncesinde yönetim kurulunu genişletmemiz gerekiyordu çünkü Steve Pixar’ın yönetim kurulundaki tek kişiydi. Yapılan görüşmelerle yönetim kurulu dört kişiye çıktı, hepsi kendi alanlarındaki ağır toplardı ve Pixar’a çok ihtiyaç duyduğu güvenilirliği vereceklerdi. Yönetim Kurulumuzu oluşturmuştuk. Şimdi halka arz konusunda daha hızlı ilerleyebilirdik.

Dünyanın en prestijli iki yatırım bankası (Goldman Sachs ve Morgan Stanley) ile yaptığımız görüşmeler olumsuz sonuçlandı. Daha sonra teknoloji endüstrisinin en önemli yatırım bankalarından biri olan Robertson Stephens halka arzı yönetecek konsorsiyumun lider bankası olmayı kabul etti. Kasım ayına girerken Pixar için sadece iki rakam önemliydi: Oyuncak Hikâyesi’nin gösterime girdiği hafta sonunun gişe hasılatı ve Pixar’ın halka arzının açılış fiyatı. Kasım ayının ikinci haftasında iki hafta sürecek olan halka arz roadshow’una başlayacaktık. Daha sonra 19 Kasım’da Disney Oyuncak Hikâyesi’nin galasını düzenleyecekti. 22 Kasım Çarşamba günü Oyuncak Hikâyesi tüm Kuzey Amerika’daki salonlarda gösterime girecekti. (Oyuncak Hikâyesi 192 milyar dolara yakın bir ülke içi gişe hasılatı ile 1995’in en büyük filmi oldu.)

29 Kasım Çarşamba günü Robertson Stephens’in San Francisco ofisinde bir bilgisayarın başına toplanmıştık. Robertson Stephens, PIXR kodu ile işlem görecek olan Pixar hisselerini satışa hazırdı. İlk işlemler başladıktan kısa bir süre sonra hisse senedinin fiyatı fırladı. Talep sıra dışıydı. Kısmen gülümseyerek kısmen de inanmayarak rakamlara bakıyorduk. Todd Carter sessizliği bozdu. Steve’e dönerek, “Tebrikler Steve, milyarder oldun” dedi.

1996 Ocak ayının sonlarına doğru bir Cuma günü Steve ile Pixar’ın Disney ile olan ilişkisinde nerede olduğu hususunu görüştük. Steve eline bir kalem aldı ve iki sütun yaptı: Disney ve Pixar. Tablo şu şekilde görünüyordu: DISNEY: Anlaşmayı değiştirme zorunluluğu yok. Bilgisayar animasyonlarına kendisi yatırım yapabilir. Pixar’ın diğer seçenekleri daha kötü. Pixar’ın sadece bir tek hit filmi var. Animasyon önceliğini kaybediyor olabilir. PIXAR: Yapımlar için halka arz parası var. Oyuncak hikâyesi başarı elde etti. Dreamworks Disney için bir tehdit. Pixar eğer beklerse daha iyi bir anlaşma yapabilir.

Steve beyaz tahtaya yazdığı kalemin rengini değiştirdi ve tahtanın başka bir kısmına şunu yazdı: Yeni Anlaşma. Maddeleri ise şöyleydi: 1. Yaratıcılıktaki Kontrol. Kendi yaratıcılık kaderimiz üzerinde kontrol sahibi olmalıyız. 2. İstenen Gösterim Tarihleri.Disney ya da bir başkası ile yapacağımız herhangi bir anlaşma Pixar filmlerinin optimal gösterime giriş tarihlerini alacağını garanti etmek zorundaydı. 3. Gerçek %50-%50 Kâr Payı. Tüm finansal tahminlerimiz bize kendi filmlerimizin kârından en az yüzde 50’sini elde bulundurmak zorunda olduğumuzu söylüyordu. 4. Pixar Markası. Bu filmleri biz yapmıştık ve dünyanın bunu bilmesi gerekiyordu.

Yapılan müzakerelerin neticesinde, 24 Şubat 1997’de Rob Moore ve ben Walt Disney ile Pixar arasındaki yeni ortak yapım anlaşmasını imzaladık. Pixar’ın iş planının son iki sütununu da tamamlamıştık: Filmlerimizden %50 kâr ve Pixar markasının dünyada tanınması.

1997 Temmuz’unda Steve Apple’a katıldı. Pixar’ı gitmesi gereken yere ulaştırmak için gerekli olan yolu birlikte yürümüştük. Steve artık yeni bir dünyaya adım atıyordu; benim işim ise Pixar’daydı. Disney ile yapılan yeni anlaşmanın uygulanmasını gözetmeli, Wall Street ve yatırımcılarımızla birlikte çalışmalı ve Pixar’a göz kulak olmalıydım. Önümüzdeki on sene Steve ile olan ilişkim daha önceden tahmin edemeyeceğim bir şekilde değişecekti. 2003 senesinde Steve’e kanser teşhisi konuldu ve sonraki yıllarda bir dizi tedavi uygulandı. Hastalığın ve tedavilerin zorluklarıyla boğuşurken çoğunlukla onun yatağının başındaki dostu oldum. Steve’in evinde ilk defa bir iPod dinledim, iPhone ile konuştum ve bir iPad ile oynadım.

24 Ocak 2006’da Disney, Pixar’ı 7,4 milyar dolar karşılığında satın alacağını açıkladı. Sonraki senelerde Pixar’ın Disney tarafından satın alınması zamanının en başarılı şirket alımlarından biri olduğunu kanıtlayacaktı. Disney’in işleri değer açısından tırmanışa geçti ve birkaç yıl sonra Disney hisselerinin değeri dört katına çıktı. Steve artık Disney’in en büyük hissedarıydı ve Disney’deki hisselerinin değeri en sonunda 13 milyar doları aşacaktı. 

Eğer Pixar’da bir şey öğrendiysem o da hikâyenin ilk sırada yer aldığı ve en önemli şey olduğudur. Pixar’ın yaratıcı lideri John Lasseter bize şöyle derdi: “Harika grafikler bizi birkaç dakikalığına eğlendirir, bizi koltuklarımızda tutan ise hikâyedir.”